Niée ou traitée sans méthode, la crise peut devenir un point d’arrêt pour une entreprise. Gérée avec professionnalisme elle peut être une étape source d’opportunités. La crise est un métier. Au cours des semaines à venir, Usine Nouvelle vous propose des articles pour démystifier la crise et mieux comprendre ses techniques de gestion.
Trop souvent encore la crise est vécue comme une anomalie que l’on refuse. Mais la crise n’est pas une maladie « honteuse ». L’entreprise est un organisme » vivant » et tomber malade est indissociable de son existence. Traitées avec professionnalisme, les difficultés peuvent devenir des opportunités de redéploiement de l’activité à certaines conditions. En effet, l’entreprise en crise entre dans un écosystème spécifique avec ses modes d’analyses et de fonctionnement, un cadre juridique dédié. Elle doit faire face à des contraintes financières et opérationnelles nouvelles, des calendriers spécifiques qui doivent être connus et maitrisés afin que la crise ne soit un point d’arrêt, mais un moment ou l’entreprise et ses parties prenantes vont devoir être mises en situation de bâtir et s’approprier un projet de pérennité.
Quand la crise est là, quatre facteurs sont déterminants pour bâtir un projet de pérennité.
En premier lieu, il est essentiel de constituer une équipe projet rompue aux situations spéciales, en ayant recours à des compétences internes et externes adaptées à la situation, complémentaires et indépendantes les unes des autres. Cette équipe posera un diagnostic objectif et complet restaurant la lucidité des acteurs, objectivant les problématiques, et permettant une prise de hauteur afin de concentrer la totalité des actions et des moyens sur l’objectif fixé.
L’analyse à 360° permet de poser les différentes alternatives possibles de sortie de crise, les objectifs auxquels elles correspondent, puis de s’engager résolument vers celle qui est choisie, en actionnant les bons leviers, en impliquant les bons acteurs clefs, et en évacuant – le temps est un actif – les solutions non praticables au bon moment.
Autre point essentiel, la maîtrise des trois calendriers de la crise :
- gestion de l’urgence cash pour éviter l’embolie financière, synonyme de défaillance irrémédiable. Il faut : dresser un prévisionnel de trésorerie hebdomadaire ; lister les hypothèses pouvant impacter positivement ou négativement la trésorerie ; mise en place d’un « cash marathon » pour recouvrer toutes les créances ; faire un 360° des ressources mobilisables pour accroître le temps disponible ;
- le délai nécessaire pour dresser un plan de retournement crédible indispensable pour « garder la main », présenter des perspectives de redéploiement pérenne et restaurer la confiance des partenaires ;
- l’horizon de mise en œuvre du redressement (retour à un cash-flow positif) et/ou d’aboutissement d’un processus de levée de fonds ou d’adossement industriel, doit être pris en compte avec une extrême prudence car les erreurs d’appréciation se payent au prix fort. La confrontation du temps nécessaire avec le temps disponible peut conduire à éliminer certaines alternatives et évite de courir les chimères pour concentrer ses forces sur le possible.
Enfin, il faut identifier et recréer une convergence d’intérêts. Avec la crise, le paradigme de l’entreprise s’inverse : des intérêts auparavant convergents, divergent violemment. Il faut recréer la convergence des intérêts. Un redressement ne se bâtit pas dans le conflit mais dans la confiance retrouvée, les convictions à nouveau partagées et la communauté des intérêts restaurée.
Suivis avec méthode et rigueur, ces quatre facteurs permettent d’être porteur d’un diagnostic crédible et étayé, d’identifier les points clefs du consensus et les partenaires avec lesquels va se construire la solution de pérennité et in fine, de tracer le chemin de crête qui mène au succès.