[Chronique #2] La crise mode d’emploi : Intégrer la crise comme une normalité pour mieux la gérer

La crise n’est pas une maladie honteuse. En démystifier le concept, l’accepter comme un élément naturel de la vie de l’entreprise, l’appréhender de manière objective, rationnelle et technique, permet la plupart du temps d’éviter que la crise ne survienne et, si elle survient, de l’inscrire comme une péripétie sur la trajectoire de l’entreprise dont celle-ci ressortira renforcée.

Ce 2ème article d’une série de 13 chroniques sur le restructuring est à retrouver sur le site de l’Usine Nouvelle (cliquez ici)

La  « crise » ne constitue pas une difficulté ou une mise en cause de la survie de l’entreprise en tant que telle, c’est un événement ou une situation qui perturbe le cours normal des choses et remet en cause les processus et les organisations qu’il affecte. Nous lui attribuons communément  la responsabilité des difficultés subies. C’est inexact, ces événements ou situations ne remettent que rarement en cause par eux même la pérennité de l’entreprise.

 

Une tentative de modélisation permet de constater que la « crise de survie » découle en réalité d’une conjugaison de trois facteurs qui, additionnés, finissent par créer une crise de liquidité potentiellement insurmontable. La connaissance de ces facteurs permet de les intégrer dans l’approche managériale et ainsi, de minimiser le risque que la crise survienne et, si elle survient, de pouvoir la gérer dans des conditions optimum.

QUELLES SONT LES « SITUATIONS DE CRISE » ?

La survenance d’une « situation de crise » : en matière de gestion d’entreprise, de nombreuses situations peuvent être qualifiées de « situation de crise ». Elles peuvent être soudaines : accident industriel, opération de croissance externe ratée, perte d’un client important, crise de réputation sur les réseaux sociaux, urgence managériale générée par l’indisponibilité soudaine d’une personne clef… Ces différents événements ont en commun la brutalité de leur survenance et leur imprévisibilité, mais ils sont ponctuels et faciles à reconnaître. Mais elles peuvent également être plus insidieuses et compliquées à appréhender avec lucidité, par exemple dans les cas de sous-performance larvée, de sous-investissement récurrent engendrant des pertes de compétitivité, ou de structure de financement inadaptée.

 

Dans les deux cas, ces situations ne deviennent une « crise » qu’en présence de deux autres facteurs.

EVITER LE DÉNI

Le refus de la crise comme élément naturel de la vie de l’entreprise. C’est une réalité que nous constatons tous les jours sur le terrain : la plupart des situations devenues irrémédiablement compromises auraient pu être surmontés par la formulation d’un diagnostic lucide et la mise en œuvre d’un plan d’action adapté au moment opportun.  Pourquoi n’est-ce pas le cas ? Beaucoup d’entreprises refusent l’idée même de crise, comme si cette potentialité était une fiction honteuse. Or, comme chez tout organisme vivant, la « maladie » est un événement naturel et –  statiquement certain – de l’existence. L’acceptation ou le refus de cette certitude va déterminer la gravité des « situations de crise »  et leur capacité de traitement. Celui qui accepte en amont la maladie comme une potentialité, est plus à même de limiter, voire de mieux traiter, les incidents de vie.  Il est psychologiquement prêt à immédiatement mobiliser les ressources et compétences nécessaires pour définir le traitement adapté au lieu de « s’auto-médicamenter » sans pouvoir en mesurer les conséquences.

 

Le premier facteur de crise est donc le refus de la crise comme potentialité réelle. Il menace la pérennité de l’entreprise en interdisant la mise en place des mécanismes d’alerte requis ce qui permet à la crise d’éclater avec surprise. Il retarde ensuite le traitement des difficultés, ce qui en aggrave les conséquences.

 

Dans cette logique, l’entreprise doit donc intégrer la potentialité de « crise » dans ses processus internes en surveillant ses indicateurs de performance et en acceptant de constater tout événement ou évolution négative, pour les analyser immédiatement, en apprécier la portée et les traiter avec les moyens et, le cas échéant, les spécialités appropriés.

 

Comprenons-nous bien : il ne s’agit pas ici de devenir hypocondriaque, et de sacrifier la prise de risque inhérente à toute action d’entreprendre sur l’autel de la prudence, mais d’apprendre à dire que « c’est mouillé » lorsque l’on trempe son doigt dans l’eau.  L’expérience enseigne que cette évidence sur le papier est rarement évidente sur le terrain.

« CASH IS KING »

Autre facteur : une culture « cash » insuffisante ». comme le disent nos amis anglo-saxons « cash is king ». La trésorerie est le « sang » de l’entreprise. Tout événement ou évolution négative doit conduire à un diagnostic objectif et lucide intégrant en tout premier lieu l’impact « cash » réel ou potentiel. Il est essentiel de diffuser cette culture cash à tous les échelons pertinents de l’entreprise.

 

C’est la conjugaison de ces trois facteurs qui constitue une crise menaçant la pérennité d’une entreprise. Elle conduit à minimiser les impacts internes et externes d’une crise opérationnelles ponctuelle (notamment sur les partenaires commerciaux et financiers), ou à surévaluer la capacité de l’organisation à « digérer » l’événement sans faillir, exposant ainsi l’entreprise à des dommages directs et/ou collatéraux (perte de marché, découragement des personnels concernés, pertes de financement ou de couverture assurance-crédit) pouvant générer une crise grave. Elle obère la capacité de constater et d’analyser avec lucidité un dysfonctionnement récurrent qui finit la plupart du temps par évoluer en crise de liquidité potentiellement insurmontable.

 

Intégrer ces trois facteurs ne transforme par un compétiteur en acteur hypocondriaque incapable d’assumer la prise de risque indispensable à toute attitude conquérante. C’est au contraire un facteur de performance. Il permet d’éviter la crise. Et, en cas de situation de crise, il permet d’en identifier les causes, de les traiter, d’en maitriser les effets, de tirer les conséquences des dysfonctionnements éventuels afin de permettre à l’entreprise de surmonter la situation, d’offrir aux équipes une opportunité de gagner en compétence, en clairvoyance et en cohésion et finalement de sortir renforcée de la situation de crise.

À propos de Emmanuel Drai et Claude de Craene

Emmanuel Drai est avocat – associé fondateur d’Advocacy 4 :
edrai@advocacy4.com

Claude de Craene est fondateur/associé gérant de KRN Finance :
claude.decraene@krn-finance.com