Surmonter une crise et se redéployer:
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Les techniques juridiques et financières ne sont que des outils au service d’un projet de pérennité qui intègre : un diagnostic lucide et complet ; la maîtrise de trois calendriers ; la nécessité d’identifier et de recréer une convergence d’intérêts.
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Ces trois facteurs paraissent évidents. Par expérience, ils ne le sont pas. Il est utile de les rappeler.
Poser un diagnostic lucide et complet: en temps de crise il est facile d’être noyé par la pression du quotidien, de perdre sa lucidité et de ne plus distinguer l’accessoire de l’essentiel. Sortir de la crise implique clairvoyance, prise de hauteur et concentration de la totalité des actions et des moyens sur l’objectif fixé. Une analyse à 360° des causes de la crise (opérationnelles, financières, stratégiques…) et de l’état objectif de la société et des forces vives qui la composent est un préalable indispensable à toute action. Elle permet de poser avec objectivité les différentes alternatives possibles de sortie de crise, les objectifs auxquels elles correspondent, puis de s’engager résolument vers celle qui est choisie, en actionnant les bons leviers, en impliquant les bons acteurs clefs, et en fermant les bonnes portes au bon moment.
Maîtriser de manière précise les 3 calendriers de la crise : pour surmonter la crise avec succès, la société doit composer avec trois calendriers différents.
1. La gestion de « l’urgence cash » : il s’agit d’éviter l’asphyxie financière, synonyme de défaillance irrémédiable. Il faut: dresser un prévisionnel de trésorerie hebdomadaire; lister les hypothèses pouvant impacter positivement ou négativement la trésorerie ; mettre en place un « cash marathon » pour recouvrer toutes les créances ; faire un 360° des ressources mobilisables pour accroître le temps disponible. |
2. Le délai nécessaire pour dresser un plan de retournement crédible indispensable pour « garder la main », présenter des perspectives de redéploiement pérenne et restaurer la confiance des partenaires.
3. L’horizon de mise en œuvre du redressement (retour à un cash-flow positif) et/ou d’aboutissement d’un processus de levée de fonds ou d’adossement industriel, doit être pris en compte avec une extrême prudence car les erreurs d’appréciation se payent au prix fort. La confrontation du temps nécessaire avec le temps disponible peut conduire à éliminer certaines alternatives et évite de courir les chimères pour concentrer ses forces sur le possible.
Identifier et recréer une convergence d’intérêts : avec la crise, le paradigme de l’entreprise s’inverse: des intérêts auparavant convergents, divergent violemment. Il faut recréer la convergence des intérêts. Un redressement ne se bâtit pas dans le conflit mais dans la confiance retrouvée, les convictions à nouveau partagées et la communauté des intérêts restaurée.
Suivis avec méthode et rigueur ces trois facteurs permettent de bâtir avec les partenaires clefs une solution de pérennité crédible et étayée et de tracer le chemin de crête qui mène au succès.
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Pour en savoir plus, contacter :
Advocacy4 – Emmanuel Drai – [email protected] KRN Finance – Claude de Craene – [email protected] |